Die Begrüßung beginnt mit einer Beleidigung. „Fuck Off Bookingstress” steht auf dem Kärtchen, das Marcus Rüssel mit seiner Visitenkarten verteilt. Rüssel ist Gründer und Geschäftsführer von gigmit, einem Start-up, das „Booking Delight” für Veranstalter und Clubs verspricht. Und die Ansage ist eine klare, die auch die Motivation hinter gigmit auf den Punkt bringt: Wenn Liveauftritte mittlerweile das Einzige sind, woran Musiker heute noch mitverdienen, dann müssen die Buchungsmechanismen für alle Beteiligten einfacher funktionieren als bisher.

Die Idee zu gigmit hatte Rüssel letzten Sommer. Als Booker, Künstlerberater (u.a. Clueso), Konzert- und Partyveranstalter arbeitete der 27-jährige Dresdner neben seinem Kulturmanagement-Studium schon länger, aber als ihn Freunde baten, ihnen für ein Festival in Thüringen innerhalb von einem Tag Ersatz für einen abgesprungenen Headliner zu organisieren, stieß er an seine Grenzen. Erst nach 125 Anrufen konnte er eine passende Band auftreiben. Danach führte er viele Gespräche, wie man diesen Prozess nachhaltig optimieren könnte. Gute und spielwillige Bands gibt es schließlich genug, suchende Veranstalter auch, man muss sie bloß an einen Tisch bringen.

Das Ergebnis heißt gigmit, versteht sich als transparenter Marktplatz für Musikbooking im Netz und geht im September online. Es funktioniert im Grunde wie MySpace für Geschäftstreibende und hat von der Statik und Unübersichtlichkeit von Konkurrenten wie Sonicbids.com gelernt: Bands legen standardisierte Profilseiten an, die ihre anderen Social-Media-Auftritte in einem geschützten Bereich sammeln und auf denen sie außer Fotos, Musikrichtung und Hörproben zum Beispiel angeben, zu welcher ungefähren Gage sie auftreten. Veranstalter dagegen finden Vorschläge und Suchergebnisse, und für jeden zustande gekommenen Vertrag verdient gigmit acht Prozent Vermittlungsprovision und kümmert sich fortlaufend um Hosting und Verwaltung und anderen Papierkram. „Wir übernehmen Management-Prozesse, an denen ohnehin nie einer Spaß hatte”, erklärt Rüssel und betont, dass man den Booking-Agenten und dessen Feinarbeit nicht ersetzen wolle: „Kleine Bands sparen durch uns lediglich Mitarbeiter, die sie eh nicht haben.”

In einem Hinterhof an der Warschauer Straße arbeiten derzeit eine Handvoll Mitarbeiter und freie Programmierer an gigmit und befinden sich dort in bester Gesellschaft: Nebenan befindet sich die noisy Musicworld, in deren Proberaum- und Studio­komplex im September auch die Konferenz all2gethernow im Rahmen der Berlin Music Week (zitty.de/musikweek) stattfindet. Ein paar Meter weiter, in der Capitol Yard Golf ­Lounge an der Stralauer Allee, wird auch Marcus Rüssel sprechen. Sein Thema: „Booking und Management von morgen – Wie das Netz die Livemusik verändert.”

Der Online-Versand Zalando soll als erster Berliner Startup zum Großkonzern werden, der Arbeitsplätze schafft. So die Hoffnung der Politiker. Doch niemand weiß, welche Pläne die umstrittenen Samwer-Brüder diesmal haben. Die drei Investoren sind die Bad Boys der jungen Berliner Internetszene

Ihr Meisterstück lassen die Samwer-Brüder in einem monumentalen Klinkerbau fertigen. Hinter die Fassaden des ehemaligen Umspannwerks in der Sonnenburger Straße in Prenzlauer Berg dürfen nur Mitarbeiter und Geldgeber blicken. Hier sitzt Zalando. Internet-Versandhaus für Schuhe und Mode. Online-Gigant. 2008 von drei Männern kurz nach ihrem Wirtschaftsstudium gegründet und von den Samwer-Brüdern finanziert und hochgezogen, ist das Unternehmen mittlerweile in sieben europäischen Ländern aktiv. Weltweit hat man viel vor. Das Wachstum: sprunghaft.
Marc (41 Jahre), Oliver (39 Jahre) und Alexander Samwer (37 Jahre) sind nicht die einzigen Investoren bei Zalando. Aber sie sind die mächtigsten. Ihnen gehört der größte Teil des Unternehmens. Und man weiß: Wo die Samwers ihre Finger im Spiel haben, wird kaum eine Entscheidung ohne ihr Einverständnis gefällt. "Auch wenn es nach außen hin oft nicht den Anschein erweckt, sie haben meist die absolute Kontrolle", sagt Joel Kaczmarek, Chefredakteur des Online-Magazins "Gründerszene" und gut mit den Aktivitäten der Samwers vertraut. Die Brüder sind als Investoren erfolgreich, aber auch verschwiegen und gefürchtet. Niemand weiß, was sie mit dem Online-Versandhaus tatsächlich vorhaben. Wollen sie es künstlich aufpumpen, um es zu verkaufen? Oder erfüllt sich doch der Traum vieler Berliner Lokalpolitiker: Dass aus einem Startup ein Berliner Großkonzern wird, der massenhaft Arbeitsplätze schafft? Seit 13 Jahren beweisen die Samwers, wie es gehen kann, wenn man im Internet etwas erreichen will. 1999, die Dotcom-Blase war kurz vor dem Platzen, testeten sie zum ersten Mal die Strategie, die heute ihr Markenzeichen ist. Sie kopierten ein erfolgreiches amerikanisches Geschäftsmodell, machten die Firma groß und verkauften sie kurze Zeit später. Damals war dieses Vorbild das Online-Auktionshaus Ebay. Ihren deutschen Klon tauften sie Alando, nach sechs Monaten war Ebay bereit, 50 Millionen D-Mark dafür zu zahlen - und Oliver Samwer zum deutschen Geschäftsführer zu ernennen. Was dann folgte, war ein ganzes Dutzend an Gründungen oder Beteiligungen wie aktuell bei Zalando. Den Klingelton-Anbieter Jamba verkauften sie 2004 für 273 Millionen Dollar. Ihnen gehörten auch Anteile vom sozialen Online-Netzwerk StudiVZ, das der Holtzbrinck-Verlag 2007 für 85 Millionen Euro kaufte. Die Brüder sind an Facebook, Groupon, eDarling beteiligt. Das Magazin "US Business Week" schätzt, seit Karrierebeginn hätten die Samwers etwa eine Milliarde Dollar erwirtschaftet, und das "Manager Magazin" setzte sie auf Platz 301 der Liste der reichsten Deutschen.


Für manche Startups sind die Brüder Vorbilder

Damit leben sie seit über einer Dekade den Traum, den in Berlin viele haben. Die Hauptstadt wird schon das neue Silicon Valley genannt, es herrscht Goldgräberstimmung. Der britische "The Economist" schreibt: "Berlin ist die Zukunft." Neben Joel Kaczmareks "Gründerszene" sind es noch etliche andere Online-Magazine und Blogs, wie "TechBerlin", "Techcrunch" oder "Exciting Commerce", die täglich über das berichten, was in der deutschen Hauptstadt passiert, über neue Ideen, Trends, Erfolge.
1.300 Neugründungen registrierte die IHK in den vergangenen vier Jahren im Internetsektor, 509 davon fallen allein auf 2011. Nach einer Liste des Magazins "Gründerszene" kamen 2011 von den zehn größten Empfängern von Risikokapital sechs aus Berlin. Die höchste deutsche Finanzierungsrunde ging ebenfalls nach Berlin – Wimdu, die Plattform für die Vermittlung privater Unterkünfte, bekam 63 Millionen Euro von Investoren – auch die Samwers sind dabei. Die Gründer strömen aus der ganzen Welt nach Berlin, angezogen von dem kreativen Image und den günstigen Mieten der Stadt, um von hier aus neue Spiele zu erfinden, neue Plattformen und Bewertungsportale. Diese tragen dann Namen wie Amen oder SoundCloud, 6Wunderkinder oder Couture Society. Das gemeinsame Ziel all der Macher dahinter: bei den Nutzern einen Nerv treffen, wachsen, Investoren finden, noch mehr wachsen, verkaufen, reich werden.


Jobs entstehen vor allem nach einem Börsengang

Doch das Zeug zum großen Bruder aus Berlin hat bislang nur Zalando. Politiker hoffen, dass die Firma nicht von irgendeinem amerikanischen Giganten gekauft wird, wie zuletzt das Mode-Auktionshaus Brands4Friends von Ebay oder der Möbellieferant Casacanda von Fab. Bislang sind seit dem Startup-Boom in Berlin nicht viele Jobs entstanden. Die meisten Gründer verkaufen so schnell es geht, oft haben sie bis dahin erst eine Handvoll Arbeitsplätze geschaffen. Bei Zalando soll das anders werden. Diesmal soll aus einem Startup ein Großkonzern werden. Ein entscheidender Schritt wäre ein Börsengang. Mit dem Geld der Aktionäre könnte die Firma wachsen. Klaus Hommels, der mit der Berliner Firma Springstar Startups begleitet, geht davon aus, dass in der IT-Branche 90 Prozent der Jobs nach einem Börsengang entstehen. Zalando könnte zum Samwer’schen Meisterwerk werden. "Wer soll die noch schlucken?", fragt Kaczmarek, vom Online-Magazin "Gründerszene".


Zalando macht immer noch Verluste

In Berlin zählt das Online-Versandhaus aktuell 1.500 Beschäftigte. Circa. 500 Millionen Euro Umsatz erwirtschaftete das Unternehmen im vergangenen Jahr. Circa. Es kann auch eine Milliarde gewesen sein. Denn wenn es um Zahlen geht, um Strategien, überhaupt um Interviewanfragen, schweigt man bei Zalando. Journalisten werden hingehalten, sporadisch erhalten sie Antworten. Und erst, wenn die Spekulationen außer Kontrolle geraten, erst dann darf der Pförtner ausnahmsweise das zwei Meter hohe Tor zu der Zentrale öffnen, wie kürzlich, als der "Süddeutschen Zeitung" ein paar Fragen beantwortet wurden.
Seitdem weiß man, was bereits vorher vermutet wurde. Dass das Unternehmen trotz der Umsatzzahlen Verluste macht. 20 Millionen waren es 2010. Dass es ihnen vor allem um eines geht: Wachstum. Und dass dieses eben kostspielig ist, gerade im Kleider-Segment, wo das Angebot bestellt und vorfinanziert werden muss. Es heißt, das Unternehmen befände sich in der 20. Finanzierungsrunde, bis zu 250 Millionen Euro Investorengeld sollen bislang geflossen sein. All das, um dann, am Ende des Wachstums, ja – da schweigt das Unternehmen wieder. Es ist die typische Samwer’sche Strategie. "Die Unternehmen selbst sollen im Vordergrund stehen, nicht einzelne Personen", ist ein oft zitierter Satz, den Oliver Samwer, der als Häuptling der drei Brüder gilt, einst gesagt hat. Im Hause Samwer spricht man nicht gerne über das, was man tut.
Doch was am Ende des Wachstums folgen soll, da sind sich Branchenbeobachter spätestens seit dem Einstieg des russischen Investors Digital Sky Technologies (DST) Anfang Februar dieses Jahres sowieso einig. DST ist bekannt dafür, Unternehmen beim Börsengang zu begleiten, so sind sie bei Facebook eingestiegen, auch bei Groupon und dem Spieleentwickler Zynga. Joel Kaczmarek sieht auch hinter dem Interview mit der "Süddeutschen Zeitung" einen Plan. So können sie das für einen Börsengang nötige Vertrauen der Anleger wecken. "Womöglich steht dieser schon Mitte bis Ende kommenden Jahres an", sagt er.


Mitarbeiter sprechen von Angstklima

Vielleicht wollen die Samwer-Brüder auch nur ihren ramponierten Ruf retten. In der Branche nennt man sie die Murks-Brothers, die Turbo-Kapitalisten, die Blutsauger. Investoren beklagen, dass die Samwers vor allem kurzfristige Erfolge im Blick hätten. Ehemalige Geschäftspartner raten davon ab, bei Neugründungen die Samwers an Bord zu holen, "sonst läuft man Gefahr, massiv über den Tisch gezogen zu werden", wie der Mitgründer von StudiVZ, Ehssan Dariani, sagt, der seit dem Verkauf des Portals mit den Brüdern in einem Rechtstreit stehen soll. Während Alexander, der Jüngste, als Analytiker gilt und Marc, der Älteste, nicht viel zu sagen haben soll, gilt Oliver Samwer als aggressiv, radikal. Er ist dafür bekannt, in Gesprächen mit seinen Mitarbeitern auf Militärjargon zurückzugreifen. Kürzlich erregte er weltweit Aufsehen, als er zum "Blitzkrieg" mit der Konkurrenz aufforderte. Es heißt, wo die Samwers sind, herrscht eine Atmosphäre aus Druck und Angst.
So soll beim Rabattedienst Groupon, wo sie seit 2010 beteiligt sind, die Burn-Out-Quote ungewöhnlich hoch sein. Zalando-Mitarbeiter klagen über das Gefühl der ständigen Kontrolle. Ein Headhunter aus der Modebranche erklärt, aufgrund des miserablen Arbeitsklimas würde er seinen Klienten immer davon abraten, sich bei Zalando zu bewerben. Zuletzt brachten die Samwers die Branche gegen sich auf, als sie Ende März mit dem Amazon-Klon Lazado online gingen. "Sind die Samwer-Brüder zu weit gegangen, mit ihrem zum Himmel schreienden Amazon-Klon?" fragt "Techcrunch". Das IT-Magazin "Wired" schreibt: "Die Frage ist, inwieweit dieser rücksichtslose Ansatz Innovationen in Europa beschädigt." Die Strategie des Kopierens, das so genannte Copycat, könnte Startups entmutigen. "Wired" fragt sich, "wer noch mit ungeprüften Geschäftsmodellen online gehen wird, wenn er auch einfach bereits existierende, erfolgreiche Ideen kopieren kann?"
Und nun wenden sich auch noch eine ganze Reihe führender Mitarbeiter von dem Investitionsunternehmen der Samwer-Brüder Rocket Internet ab und gründen eine Konkurrenzfirma: The Oryx Project. Als großen Geldgeber holen sie sich ausgerechnet das Unternehmen dazu, das unter dem Erfolg Zalandos besonders leidet und daher mit ihm auf Kriegsfuß steht: das Versandhaus Otto.

Verstecken müssten sie sich mit ihrer Geschäftsidee nicht. Im fünften Stock eines Hinterhof-Neubaus in der Schwedter Straße tüfteln Frank Fitzek, Gerrit Schulte, Jens-Philipp Klein und ihr Team seit rund einem Jahr an Phonedeck.com, einer Art Desktop-Verwaltungsoberfläche für die Endgeräte von Vieltelefonierern. Hinter verschlossenen Türen, Codeschlössern und stählernen Aufzügen wirkt ihr Hauptquartier ein bisschen wie ein Hochsicherheitstrakt. „Für die Lage können wir nichts”, sagt Mitgründer Fitzek, „das war die Idee von Christoph© Maire, der sagte, als Start-up sollten wir besser nah an Mitte sein”. Was der umtriebige Berliner Investor und Unternehmer Maire (txtr, Soundcloud) anfasst, kann so  schlecht nicht sein.

Phonedeck soll wie ein zweiter Bildschirm und wie eine Fernbedienung für das Mobiltelefon funktionieren. So ist das zuhause vergessene Handy kein Ärgernis mehr, solange ein Computer in der Nähe ist. Dank IP-Schnittstelle kann auf das Gerät zugegriffen und  es können Anrufe getätigt und entgegengenommen werden. Phonedeck ordnet zudem die Kontakte nach Top-10-Listen, nach Kollegen oder nach gemeinsamen Hobbys. Kurzum: Es soll die eigene Handy-Nutzung verstehen helfen. Den statistischen Vergleichsaspekt Phonedeck synchronisiert bestehende Kontakte nicht nur via sozialer Netzwerke wie Facebook und LinkedIn, es veröffentlicht auf Wunsch dort auch eigene Aktionen  nennt Fitzek „Private Benchmarking”. Ein Trend, dem soziale Netzwerke und Ortungsdienste ihren Erfolg zu verdanken haben.

Phonedeck ist Spielzeug und Effizienzoptimierer gleichermaßen, ein Tool für Privatpersonen und Geschäftskunden. Die Idee hätten sie schon 2003 gehabt, sagt der 40-jährige Fitzek. Die ersten privaten mobilen Clouds gab es aber erst drei Jahre später. Die Beta-Version unterstützt ausschließlich Android-Geräte, andere mobile Betriebssysteme sollen folgen. Geld verdienen will Phonedeck mit Geschäftskundenangeboten und individuellen Firmenlösungen.Eine Crux hat die Idee dennoch: Low-End-Verbraucher, also Besitzer älterer Handymodelle, profitieren eher von Phonedeck, weil sie ihr Gerät nicht mehr in die Hand nehmen müssen. Besitzer moderner Smartphones spielen ja lieber auf der Touchscreenoberfläche als auf ihrem Schreibtischmonitor.  „Klar”, sagen die Gründer, „wer viel mobil ist, hat vom Dualismus weniger”. Fabian Soethof